30年冷鏈龍頭全日物流為何敢5年「不務正業」，砸大錢投資中國電商近乎全軍覆沒、全聯賠十幾年好不容易才小賺的生鮮供應鏈？低調的董事長陳旭初難得接受《天下》專訪，解密全日新策略。

身為擁有兩家早餐店拉亞漢堡的加盟主，拉亞漢堡母公司森邦集團商品部總監汪明蓉總為了蔬果而操心。有時外表看起來很漂亮，切開裡面全爛，「你不知菜從哪來，對食安很沒保障，」汪明蓉嘆氣。

今年6月，拉亞總部決定找全日物流採買從產地低溫直送的蔬果。這些整理好、截切過的蔬果，簡單清洗就能使用，「全日以食品廠規格處理蔬果，」汪明蓉觀察。

低溫配送王，要做食材供應鏈

頂著高溫，來到全日去年底在嘉義大林啟用的智慧生鮮物流園區，彷彿進入一座大冰箱。從南投載來的一箱箱高麗菜，先用真空預冷機降溫，再到截切加工區去蒂切塊，清洗三次後依客戶需求包裝，最後裝箱送進低溫物流車。

印象中的冷鏈配送商全日物流，怎麼改賣起生鮮蔬果？

「全日是台灣冷鏈先行者，」物流技術與戰略雜誌社總編輯陳巨星觀察，全日早在2001年就打造全台第一條北中南冷鏈，不管食品大廠大成、卜蜂、水產商元家，或各大零售通路，都是全日客戶。

眼看2024年就要上市，陳旭初卻臨時打了退堂鼓。「明年不上市了，我們要從第三方物流轉型成食材供應鏈，」他打算以幫客戶冷鏈配送的穩定獲利，彌補新事業初期虧損。

全日物流

• 成立／1993年

• 董事長／陳旭初

• 資本額／10億元

• 主要業務／低溫倉儲、運輸配送、生鮮供應

• 客戶／大成、卜蜂、台畜、元家、聯華、永豐餘、大潤發、摩斯等

• 成績單／2022年營收15億、淨利率約10%（推估）

陳旭初

• 出生／1960年

• 學歷／台灣大學經濟系

• 經歷／美至一公司課長、大舟貿易公司課長

延長蔬果儲架壽命，就有機會賺錢

5年前，陳旭初斥資超過全日一年營收18億的高額投資，建置智慧生鮮物流園區，又花上億承租屏東國際保鮮物流中心，打造生鮮供應鏈，誓言讓蔬果儲架壽命延長3天。「目前超商架上販售的盒裝截切水果都是D+3，我們目標做到D+6，」陳旭初野心很大。

生鮮是出了名的難做，處理門檻高、保存期限短的特性，加上冷鏈物流的高成本，看似商機無限，實則少有業者賺錢。居高不下的報廢率是主因，目前蔬果從採收到消費者吃下肚，超過55%未能保鮮，導致自然耗損，「減少報廢量，只要保住兩成就很可觀，」陳旭初話說得堅定，延長蔬果儲架壽命，降低物流配送頻次是賺錢關鍵。

大客戶自建冷鏈物流，第三方物流愈來愈難做

面對大客戶紛紛自建冷鏈物流，陳旭初認為，全日非切入生鮮供應鏈不可。 「我們很多業務都被客戶收回去自己做，」低調的陳旭初嘆口氣說，B2B還是賺錢事業，只是沒有以前好做，所有的改變和需求一樣，都源自市場變化。

1997年好市多進台灣，就由全日物流包辦冷凍統倉和冷鏈配送，當好市多持續展店便自行成立物流中心，單店配送又發包給價格更低的車隊，目前全日只負責每天把供應商貨櫃送進好市多物流中心。全聯、7-Eleven也如出一轍。

「像我們有一定規模的業者，都自己配送，」水產商元家執行長顏志杰觀察。

尤其疫後各大物流、財團紛紛加大投資冷鏈力道，很難再有發展，「全日行銷向來被動，價格也沒競爭力，非本土企業物流的首選，」台灣冷鏈協會秘書長王祥芝分析。

原先的客戶自建冷鏈物流後，只把限制送貨時間的通路，交給能全通路配送的全日，「時間太破碎，共配效益大不如前，」陳旭初坦言。

現階段全日仍掌握從供應商到通路統倉的物流大權，也被像德記洋行這種貿易商當作低溫統倉，「我相信供應商進通路物流中心這一段，很快也會不見，」陳旭初不諱言。

台大生花20年改造黑手行業

這並非全日首度轉型。30年前，陳旭初的父親在五股工業區興建全台第一座以堆高機、棧板取代人力的中型冷凍倉，凌晨2點出貨找不到人手，陳旭初自告奮勇幫忙。但當年冷凍貨車少，不按照約定時間到，每天8點還得到貿易公司上班的他，氣到乾脆買冷凍車、考大貨車執照自己送，「買一台大型冷凍車約400萬，2年就可回本，」他回想。

台大經濟系畢業的陳旭初，花了20年為被視為黑手行業的全日，帶進現代化倉儲管理思維。2006年為提高配送效率，導入庫存與運輸管理系統。2018年農業會議後，他看到政府帶頭推農產品冷鏈，再加上餐飲通路後場受限、人力不足，及現代人忙碌到需預製食材的痛點，毅然決然轉進生鮮供應鏈，「只要損耗控制得宜，量又達到規模經濟，生鮮毛利率有機會高於30%，更勝物流的15-20%。」

只不過這次，連陳旭初經營物流業的慣性都徹底被翻轉。

從前管最後一哩，現在管產地

陳旭初成立田間管理小組，找來擔任過雲林縣和嘉義縣兩任農業處長的林良懋領軍，和超過50組的農民、合作社搏感情，深入了解第一線需求，「不只是監督或輔導，而是跟農民建立互信關係，」全日物流董事長特助林良懋說。

2020年中國禁止台灣鳳梨輸入，導致鳳梨滯銷，全日的日本投資人，截切蔬果行銷龍頭Farmind株式會社，向全日下單350噸鳳梨，去年和今年也分別出口500噸和700噸，明年將達1200噸。「很多人覺得我們做生鮮是玩假的，」陳旭初表示，先找到買主，再回頭找合作社談，是撬開合作大門的解方。

有了穩定供貨來源，再來就是鑽研保鮮，「必須透過預冷讓蔬果冬眠，儘速降低田間熱，才能延緩老化，」已成半個農業專家的陳旭初強調，採後處理就像在和時間賽跑，分秒必爭。 每種蔬果的採後處理都不一樣，各有適合的採收熟度、催熟方式、保鮮溫度以及運輸時間，即便同類蔬果的不同品種，也有不同的SOP。

「蔬果在產地預冷搭配冷鏈配送，是最理想的處理，」農業試驗所作物組助理研究員徐敏記說。

有了完整的田間管理和採後處理，「至少降低2至3成損耗，」擁有園藝專業的全日大林流通加工課主任廖國均指出，只要進物流中心的原料完好，就不會有生鮮在全日壞掉。大林園區控制在攝氏10度以下，連冷藏車運抵碼頭卸貨、秤重都不斷鏈，「冷鏈是全日的標配，」全日大林嘉義營運部經理徐國豐拍胸脯保證。

況且大林鄰近全台最大蔬果產區雲嘉地區，截切加工後再配送出去，「來源和食材多樣性，絕對比其他業者好，」陳旭初說，全日以原來遍布全台的冷鏈物流中心為基礎，建立生鮮供應鏈生態系的雙軌轉型。

物流商自己賣生鮮

打造自有品牌是最後一步。從未直接面對過消費者的全日，2021年找來協助家業楊桃文化轉型為楊桃美食網的杜懷生擔任執行長，成立伊斯萃FoodX，除了積極打進餐飲通路，也架設電商平台銷售。

平均3個月攻下一家餐飲品牌的杜懷生表示，面對人力、租金齊漲，精準掌控成本日益重要，採買預處理過的生鮮，節省約3至5成人力成本，也釋放後場空間、拉高營業坪效，食安更有保障。

透過伊斯萃了解通路需求，作為蔬果生產的依據，「終極目標是解決農民看天吃飯問題，」杜懷生解釋，農民只需專心生產，不用擔心價格波動，「我們給他公平價格，確保銷售無虞。」

為了直接面對消費者，陳旭初這2年首度採買能追蹤貨況的宅配車隊，並導入全日行之有年的運輸管理系統，提高共配效益，「現實的問題是，車隊效益來自密度，一定要讓陣痛期過去，」說話很真，穿著樸實像鄰家阿伯的陳旭初表示。

已經賠5年的食材供應鏈，是陳旭初創業以來最大挑戰，也是不得不走的一條路。就像全聯董事長林敏雄當年把大兒子派到穩賠不賺的生鮮部當主管，陳旭初大女兒目前也被下放，宣示他非成功不可的決心。

太陽生鮮供應鏈總監沈泰霖認為，全日最大的挑戰不是跟同業競爭，而是能否找到市場需求。

照全日規劃，年底生鮮就能月銷400噸，明年將翻倍，有機會賺錢，「我現在擔心的不是賣不掉，而是生產不出來，」一週只南下一次，心思卻全放在大林的陳旭初壓低聲音說，「這裡做不好，全日就完蛋了。」

即使外界看衰，大林園區又因疫情物料成本大增三成，但陳旭初仍信心滿滿，認為全日有機會建構完整的產儲運銷冷鏈配送生態系，扮演國內蔬果供銷的重要角色，「我們不是都要自己做，而是建置共享平台，帶動更多企業投入生鮮領域。」

（責任編輯：黃韵庭）

出處：天下雜誌    作者：王一芝、李宜萱  圖片來源：王建棟攝

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